10年后，他回忆说：“一天，有个朋友送我一本《国际PMI认证指南》，从这本书里，我第一次听说了"项目管理"四个字。”

　　年轻的龙江不会想到，正是凭借着丰富的项目管理理论知识和实践经验，2004年2月,刚满30岁的他，扛起了嫦娥一号卫星副总指挥的重任，主持嫦娥一号卫星研制项目的管理工作。

　　项目管理是上世纪50年代兴起的一种管理模式。它要求管理者综合运用时间管理、采购管理等手段，按时完成既定任务。我国于2000年引入美国项目管理协会（PMI）项目管理专业人员资格认证体系，较龙江首次接触项目管理知识晚两年。

　　“工作中，我发现自己管理水平不够，有些力不从心。”力学专业科班出身的龙江，1994年毕业分配去了航天五院，负责项目的现场进度管理。4年后，随着载人航天系统的不断完善，龙江手上的项目越来越多，他开始“忙不过来了”。

　　外行人也许不知道，我国载人飞船工程包含系统多，整个项目牵扯的技术和人员复杂而庞大，而我国的实际情况又要求研制团队不仅保质保量完成任务，还要尽最大可能降低成本。

　　“感觉缺少一种有效安排经费、合理配置时间的方法。”怎样才能又快、又好、又节省地完成项目工程？1998年，龙江决定从头开始学管理。

　　初识项目管理时，龙江已有近4年的工作经验。他发现，项目管理理论中提到的一些管理控制方法正好能够解决他在实际工作中遇到过且一筹莫展的问题。

　　“比如成本控制，我原本只知道几种常用的管理办法，但其实在一些特殊场合可以用特殊方法来控制成本。”龙江说，理论结合实际的效果是显著的。

　　从这时起，他的管理方法开始渐渐形成了体系。

　　他参与的神舟飞船项目管理从全球11家入围项目中脱颖而出，在第20届项目管理全球大会上捧得最高奖。这是我国在项目管理上首次获得国际大奖。

　　凭借一套创新的价值工程技术，龙江和他的嫦娥一号卫星研制团队仅用33个月和不到8亿元的经费，就完成了全部研制工作，比正常的研制周期整整缩短了5个月。

　　这是我国自1987年颁布国家标准以来，价值工程技术首次在卫星研制中被系统应用。在这些技术的运用过程中，一些细小的变动，就能为国家节省大笔经费。调查结果表明，航天五院发射型号的卫星研制周期平均缩短了约25％；研制经费平均节省约15％；国产元器件费用节省近30％。而龙江的项目管理组织理论更是进一步研究价值工程技术的前提。

　　如今，价值工程技术已逐步推广至航天五院其他型号卫星的研制中。

　　有趣的是，航天五院嫦娥一号卫星研制团队的平均年龄还不到35岁。去年，团中央、全国青联授予嫦娥一号卫星研制团队“中国青年五四奖章集体”称号。

　　“团队对航天事业来说是很重要的，航天事业是靠团队作战完成的。”龙江说，由于航天事业涉及的人多、面广，协调这样一支团队仅靠几套理论上的管理控制方法是远远不够的。所以，关于项目管理，他还在进一步求索中。

　　龙江喜欢读各种古书释义，尤其对《诸葛亮大传》印象很深。他相信，“中国传统文化中所蕴含的为人之道，就是现代人生存和发展的基础。”