1 企业背景

塔里木油田公司是中国石油天然气股份有限公司的地区公司，组建于1989年4月，是一家集油气勘探开发、炼油化工等为一体的大型石油公司。塔里木油公司现有员工12400人，资产总量313亿元。总部位于新疆库尔勒市，作业区域及塔里木盆地及周边5地州20多个县市。塔里木盆地是中国最大的含油气沉积盆地，面积56万平方千米，盆地中部是世界第二大流动性沙漠，面积33.7万平方千米。据最新资源评价，塔里木盆地最终可探明油气资源总量为160亿吨油当量，其中，石油80亿吨、天然气10万亿立方米，被中外地质家称为21世纪中国石油战略接替地区。
2004年8月，塔里木油田公司重组后，通过探索与实践，逐步开展了与国内外有实力、有信誉的生产厂商、专业技术服务队伍签订战略联盟协议的合作方式，即“甲方承诺市场、乙方承诺服务、风险共担、双赢互利、共同发展”，既减少管理成本，又能促进乙方队伍针对油田实际加强技术攻关，提高服务质量与水平。探索实行融合管理，充分调动乙方队伍积极性，把甲方的主要业绩指标与乙方服务合同费用挂钩，生产统一组织、技术力量统一使用、党群活动统一开展，把甲乙方共同当作油田主人对待，并且逐步开始推行勘探开发地面建设“一体化”项目管理。为了完善油田公司项目管理制度体系，油田公司决定构建整体的项目管理体系提升公司项目管理能力。

2 咨询项目概述

西安华鼎项目管理咨询公司（以下简称“西安华鼎”）与北京大学光华管理学院一起接受油田公司委托，为油田公司建立项目管理体系。项目管理体系必须按照国家标准、行业标准体系的要求，实现项目的全过程、全生命周、全要素的管理。为切实实现业主要求，本次咨询在执行过程中根据调研情况对交付成果进行了调整，具体内容如下表。
 

3 咨询阶段及成果详细说明

为切实发挥项目管理在加快实现3000万吨油气规划目标进程中的重要作用，塔里木油田公司、西安华鼎、北大光华管理学院合作组建了甲乙方项目组，从2011年4月开始，开展了油田公司项目管理体系建设与实践项目。

3.1 调研阶段

项目组于2011年5月7日起对油田公司进行了全面的调研分析工作，历时3个月，顺利完成以下工作：
Ø  资料收集：收集了管理制度、业务流程、各类会议资料、年度总结、年度投资计划、重点项目管理总结、年鉴等资料7000余份；
Ø  问卷调查：开展问卷调查，设计问卷5套，向21个单位发放797份，回收709份，有效665份，并形成问卷分析报告；
Ø  访谈座谈：访谈19个部门62人次，形成访谈纪要19份；
Ø  编制支撑报告：《国内外项目管理理论与实践报告》中收集整理了国内外成熟的项目管理知识体系、项目管理工具、项目管理方法、企业项目化管理理论以及15个应用案例，约15万字；《国内外油气田行业项目管理最佳业务实践报告》中收集整理了壳牌、BP、中海油等国内外油气田行业16个最佳业务实践，约10万字；《塔里木油田公司项目管理历史与现状报告》中总结分析了油田公司项目管理历史、管理成果、存在的问题和不足，约7万字；《塔里木油田公司项目管理实践问卷分析报告》中通过调查问卷分析了油田公司项目管理现状，约4万字。
通过调研，达到了以下目的：
Ø  对标国内外先进的项目管理理念、体系和工具方法，为体系建设提供了理论依据和实践借鉴；
Ø  按照项目管理成熟度模型对标国内外油气田企业优秀项目管理案例、企业层面和项目管理层面最佳业务实践，为项目集成管理、项目范围管理、项目质量管理、项目管理业绩评估等提供了实践借鉴；
Ø  系统全面总结了油田公司项目管理经验和成绩，与国内外油气田行业优秀项目管理进行对标，分析查找出油田公司项目管理差距及产生原因，找出改进点、提出改进措施。

3.2 体系建设阶段

自2011年8月1日，至2012年5月30日，西安华鼎公司集中人力，进行体系建设工作，已完成的体系内容具体说明如下。
3.2.1 体系框架
根据国际通用的项目管理知识体系框架，结合油田公司实际，建立了塔里木油田公司项目管理体系模型，主要包括三个层面的管理内容，五个过程和十个要素的管理要求，以及配套的工具、方法、规范、标准、制度、流程、模板等。

3.2.2 体系成果
（1）依据体系模型和油田公司勘探开发一体化组织机构，在项目组织管理方面：
Ø  明确了公司整体的项目管理组织层级，将层级主要划分为决策层、项目管理服务和支持层、项目组织实施层等几个层级；
Ø  明确了具体每一类型项目的管理层级划分，每一层级包含的部门和部门在项目管理上的职责分工；
Ø  给出了每一类型项目组的组织机构、岗位设置和岗位分工建议，岗位分工和岗位职责按照项目工作分解后设置，在实际组建项目组时，可根据项目规模和要求进行岗位合并或拆分，实现一岗多人或多岗一人。
（2）依据体系模型，在项目模式管理方面：
Ø  按照项目类型明确了模式类型；
Ø  建立了每一种模式的发包范围；
Ø  提出了模式的基本适用条件。

（3）依据体系模型，在项目过程管理方面：
Ø  划分了项目立项与决策、项目组织与策划、项目实施与控制、项目验收与收尾、项目考核与评价五个基准过程；
Ø  确认了每一类型项目的过程划分，提出了每一过程的工作基础、工作内容和工作成果，保证了过程的可追溯性；
Ø  对过程中所需要的规范、标准、制度、流程、模板进行了梳理，已有文件直接引用，并进行补充。

（4）依据体系模型，在项目要素管理方面：
Ø  确定了范围管理、进度管理、投资管理、质量管理、HSE管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息与沟通管理、集成管理十项基准管理要素，并按照项目类型明确了主要管理要素；
Ø  结合过程划分，将要素管理内容融入到项目生命周期中去，实现双重保障。

3.3 推广实践阶段

体系文件建设完成后，2012年6月至2013年5月，项目组制定了体系跟踪实践计划，按照计划组织开展了体系宣贯、制定项目管理术语释义、跟踪试点项目等工作，并根据跟踪实践情况，对体系进行了修改和完善。
（1）组织开展体系宣贯
2012年6月至7月，分专业制定体系宣贯多媒体材料，分专业开展项目管理体系宣贯7场，共培训油田甲乙方员工200余人次。

（2）组织制定项目管理术语释义
根据项目管理标准定义，结合油田公司项目特点，建立一套项目管理标准术语，并发放给油田公司34个单位417册，为油田公司项目管理人员搭建统一标准的沟通平台。

（3）以包保协议为载体推行项目管理体系
为了进一步推动项目管理体系的落实，充分调动项目组（部）的积极性，项目组根据项目管理体系提出的项目管理十要素作为核心指标对项目实施单位、项目组进行考核，制定了项目管理包保协议。经过综合考虑项目类型、项目组织单位、项目规模以及影响程度等因素，在与项目组织实施单位充分沟通交流的基础上，选择了和田河气田地面建设工程项目、克拉苏气田大北区块地面建设工程等8个项目作为试点项目签订包保协议。

（4）以油田公司重点项目为切入点推行项目管理体系
根据油田发展规划，在不同领域选择重点项目进行了跟踪，包括克拉苏气田大北区块地面产能建设工程、克深钻完井项目、塔中碳酸盐岩凝析气藏项目。

4 咨询项目验收

历时2年，本次项目顺利完成，此次咨询项目取得了以下成果：
Ø 运用科学的方法-项目管理成熟度模型对标国内外油气田行业项目管理最佳业务实践，诊断分析了油田公司在项目管理上的经验、教训，提出了通过构建项目管理体系解决现有问题的思路；
Ø 运用系统方法，在国内油气田行业首次建立了涵盖勘探、评价、开发、试运行全系统，适用于油田公司的项目管理体系模型，体现系统化、科学化、全面化；
Ø 建立了符合实际、操作性强、职责、流程和内容清晰的分级分类的项目管理体系模型，并对应形成体系文件；
Ø 通过宣贯、专题培训、沟通交流等方式，提升了公司各级管理人员对项目管理理念和重要性的认识；
Ø 选择合适的载体，为项目管理体系的实践应用提供了有效手段，为油田公司解决项目管理实践中的重点问题提供了建议。
本次咨询项目在验收时获得了业主较高的评价，全部完成了预定目标。