符志民，哈尔滨工业大学博士，北京大学博士后，研究员,中国航天科工集团第二研究院副院长；中国项目管理研究委员会副主任委员；中国首批国际项目管理专业资质(IPMP)认证高级项目经理，中国首批国际项目管理专业资质(IPMP)认证评估师；国家高技术研究发展计划（“八六三”计划）先进防御技术领域专家委员会副主任；中国科学院研究生院客座教授，南京理工大学兼职教授；中国优选法统筹法与经济数学研究会理事；中国质量协会理事，中国航天质量协会常务理事；中国宇航学会无人飞行器学会常务理事；中国航天软科学研究专家；《系统工程与电子技术》编委会副主任,《项目管理技术》编委。在系统工程研究、系统总体设计、系统工程管理、项目群管理和项目组合管理、风险规划、分析和管理、质量保证、质量文化建设等方面具有较深的造诣。完成了多类大型、复杂系统工程项目开发和多个系统级、综合类项目研究，曾获国防科学技术二等奖、三等奖等成果奖项，荣获中国十佳杰出国际项目经理。专著《项目管理理论与实践》、《航天项目风险管理》等著作，在各类学术刊物和学术会议上发表论文40余篇。 

（一）项目管理者联盟：符院长你好！很高兴能邀请到你参加我们这期的专家访谈栏目。我们都知道航天项目复杂程度高，系统众多，涉及的人员和单位也多，它与一般科研与工程项目管理相比，管理难度主要体现在哪些方面？

符志民：航天项目，就是在一定的约束条件下，满足航天特定目标的一次性任务。除具有一般项目的特征外，航天项目还具有以下特点：

（1）科技含量高、独创性强。航天项目所要解决的问题往往是前人不曾解决过的，在项目研制过程中未知领域较多、创新点多、探索性强、不确定性大、成功率低、风险大。

（2）复杂巨系统。航天项目有数万个元器件、零部件，几十万个焊点、接口，涉及数百种专业和众多的研制、生产单位。一个项目的开发，一般要经过可行性论证、方案论证、工程研制（初样研制、试样研制）、定型、生产、售后服务等环节。在各环节之间、各个专业厂所之间的技术经济协作关系十分复杂。一般认为，系统的可靠性取决于各个子系统的可靠性，系统越复杂其可靠性随之下降，风险也越大。

（3）投资规模大。航天项目的研制是一个规模庞大的系统工程，需要投入大量的资金。一个项目的研制少则数亿元，多则几十亿元，甚至上百亿元。按照一般规律，投资规模越大，投资者承担的风险就越大。对投资规模较大的投资者，还将面临着通货膨胀率、贷款利息率以及航天市场供求等变化所带来的各种风险。

（4）研制周期长。从航天项目的立项到定型并投入使用，要经历许多复杂的环节，这一过程往往需要几年、甚至十几年的时间才能完成。在长期的研制过程中，市场供求的变化、技术的进步、国际政治经济形势的变化都是难以预测的，一旦这些因素发生变化，就会造成前期投入的风险损失。一般说来，研制周期越长，风险就越大。

（5）研制失败的风险损失大。航天产品与其他产品相比，其突出的特点体现在一次性。这就决定了一旦发射或运行中出现故障，即使是一个细小的问题，如短路、虚焊、某个元器件失效、多余物存在等，都可能造成一次发射的完全失败或飞行器的失效，从而带来巨大的损失。

（6）政治性强。航天项目不同于一般研发项目，还体现在其政治属性上。航天项目研发与当时国际、国内政治经济形势和当局政治、经济需求关联度很大，休戚相关。

航天项目隶属大型复杂系统工程项目。在其开发过程中，对传统的管理模式提出了一系列的挑战，体现在：

（1）项目或系统的复杂程度越来越高，规模越来越大，无论项目主体能力、能量有多大，若不借助于先进和现代的管理技术，就无法对项目实施有效和成功的管理。

（2）航天项目的开发运用了大量的高新技术和现代科研成果，航天项目开发所需资金巨额、工期要求急迫，对项目开发人员的专业水准和管理水平要求很高。仅凭经验很难在严峻的时间、费用、技术性能指标约束下实现项目目标。

（3）传统的直线职能制组织形式的固有缺陷已不能保证在开发复杂系统、项目方面获得成功。在研制复杂航天项目上，要求航天项目组织具有高度的创造性、开拓性、向心力，以关注任务、团队取向的项目化组织形式已成必然。事实表明，在没有详细项目工作规范、项目工作不具柔性的项目组织机构中，项目人员难以有效配合，项目工作不会有序有效。

（4）航天项目开发过程中充满了不确定性，面临的风险超过一般项目，这是由航天项目的特点所决定的。

（5）航天项目环境处于快速发展的状态，为适应内外部条件和环境的变化，在航天项目管理过程中，建立能适应快速决策要求的运行机制已刻不容缓。因此，航天项目风险管理和航天项目管理不仅有其必要性、重要性、急迫性，而且要求具有相当的水准和水平。

（二）项目管理者联盟：符院长，由于航天项目自身具有未知因素多、探索性强等特点，往往对项目的风险评估不足，导致进度滞后、费用增加，你能跟我们谈谈如何规避航天项目的进度和费用风险？

符志民：

规避进度风险：

1、  严格控制技术风险、管理风险、人力风险和环境风险；
2、  科学、合理估计项目活动历时；
3、  严密项目活动排序；
4、  合理编制项目进度计划；
5、  严格控制项目进度；
6、  制定进度后备措施。

规避费用风险：

1、  严格控制技术风险、管理风险、人力风险和环境风险；
2、  科学、合理估计项目费用；
3、  恰当选择合同定价类型；
4、  制定适宜采购、外包策略；
5、  科学预算并分配项目费用；
6、  里程碑式拨付项目费用；
7、  严格项目成本控制；
8、  充分考虑风险成本。

（三）项目管理者联盟：符院长，质量问题归零是航天企业特有的处理质量问题的制度，在航天二院采取了哪些措施来确保项目与产品的质量呢？

符志民：质量问题技术归零和管理归零“双5条”的确是航天质量问题归零的独特标准和规范，是航天企业发展的里程碑式规则。

中国航天二院遵循“文化兴质，源头控制；强化基础，规范管理；监督落实，提升水平”的指导思想，坚持“系统管理、一次成功、持续改进、顾客满意”的质量方针，操行“规范、务实、创新、高质”的质量经营哲学，科学、系统地提出了“创新质量管理模式，实施质量强院战略，建设质量卓越绩效”的发展战略。

中国航天二院通过以下工作保证项目和产品质量。创建了以“创造高质量，体系为基，根源在人，本在文化”、“人诚品优，正己正人”、“说到做到，第一次就做到，次次都做到”等为理念的先进质量文化，质量是一种诚信、承诺和责任正深入人心；构建了融质量管理体系要求、标准体系要求和项目产品保证要求于一体、系统闭环适宜有效的质量规章体系；建立了质量与技术基础工作教育培训、监督审核、奖惩激励机制，有法可依、有法必依、执法必严、违法必究的良性质量工作局面业已形成；质量强院战略、卓越绩效建设已经全面实施。

（四）项目管理者联盟：符院长，航天项目的管理人员如何来统筹协调众多的项目参与单位，保证彼此间的分工配合？

符志民：1、建立有序的跨单位、跨行业、跨国界等的项目组织、指挥体系；2、建立有效的项目供方体系?D?D项目合作配套链；3、严格项目供方选择、确定和考核，准确传递项目要求，认真项目开发过程控制；一丝不苟地按标准验收产品；4、建立以产品为纽带的跨单位的质量保证体系。

（五）项目管理者联盟：符院长，你曾经在《航天项目风险管理及其发展战略》中谈到国外航天项目的管理水平要高于我们，你觉得这种差距体现在哪些方面？ 

符志民：突出地表现在：①航天项目风险管理理论与方法上的差距；②系统的、一体化的航天项目风险分析指标体系、评价体系上的差距；③航天项目风险、风险间的量化研究上的差距；④航天项目风险综合管理上的差距；⑤航天项目风险管理实践上的差距。

（六）项目管理者联盟：符院长，由于航天领域的行业特点，对我们从事航天项目的管理人员在素质和能力上有什么样的特殊要求？

符志民：除具备一般项目管理人员要求外，还应具备：

1、熟悉航天技术和航天项目特征；
2、具有驾驭大型、复杂系统工程项目的素质和修养；
3、良好的沟通、协调能力；
4、攻关、吃苦、战斗、奉献精神；
5、甘于寂寞、默默无闻。

（七）项目管理者联盟：符院长，您一直热心于推动国内项目管理的进步，做了大量的教育、科研、培训与认证工作。我们注意到您也是PMRC第六届中国项目管理大会的筹备负责人，请您简单介绍一下这次大会的情况好吗？

符志民：第6届中国项目管理大会将是继在中国上海成功举办第20届全球项目管理大会之后的在中国举行的最高水平中国项目管理盛会，也是第一次按照项目管理知识体系的要求采取项目管理模式召开的PMRC大会。大会由中国项目管理委员会筹办，在北京中国最高学府之一?D?D清华大学举行，届时将有众多国内外项目管理研究者、学者、推动者、爱好者、咨询者等云集北京，献策献力，共商共议中国项目管理的发展、世界项目管理的发展。大会主题是项目管理与和谐社会构建。

目前，大会正按预期策划和方案有序进行中。

谢谢符院长！