随着中国的人世和经济全球化的不断加深，包括英特尔、微软、IBM等在内的世界著名跨国公司纷纷加快了进军中国市场的脚步，作为在跨国公司全球战略中起到举足轻重作用的研发机构更是当仁不让。截止到2000年底，已有573家外资企业在华建立755家独资、合资、合作等各种类型的R&D机构，费用高达85亿元。跨国公司在华研发机构以其独特的管理模式，实现了科学规范的运作，创造出可喜的经济利益。
 一、跨国公司在华研发机构的组织结构模式
 1、建立独立的R&D机构。独立的R&D机构是指跨国公司在中国成立的独立的研究中心或技术开发中心。这些研究中心或技术开发中心一般都直属于跨国公司在中国的控股公司，同时又是跨国公司全球R&D网络的一个分支，从属于R&D总部管理。成立独资的研究开发中心是跨国公司在华投资最成熟、最集中、最高级的形式之一，是其在华R&D投资本地化的具体表现。其主要任务是研究公司长期发展所需的关键技术。如微软公司在中国设立的微软中国研究院，摩托罗拉在中国设立的摩托罗拉中国软件中心等，都属于此种模式。
 2、在具体的业务部或者合资企业内部设立R&D部门。很多跨国公司都是以事业部的形式来管理的，每个事业部经营一类产品，事业部之间相互独立。为了使企业正常地进行生产，消化和吸收所引进的先进技术并且开发出满足市场需求的产品，几乎所有企业都有研究开发部门或与企业相配套的技术开发公司。这一类型的研发部门主要从事与生产密切相关的技术开发工作，实现R&D本地化。如朗讯科技通讯设备有限公司R&D部，通用电器(GE)在华企业中的R&D中心等，都属于此种类型。
 3、建立联合的研究中心。此类研究中心由跨国公司与中国的大学、研究院所等共同建立，一般由外方出资提供先进的设备，利用中方的场地、人员和技术力量研究开发由外方公司所提供的研究开发项目。与独资R&D机构不同的是，它一般由中方管理或双方合作管理。如北邮——北电电信研究开发中心就是由北京邮电大学和加拿大北方电讯公司共同组建的。
 二、跨国公司在华研发机构管理制度的特点
 1、中外管理文化的交融。在华研发机构为了实现其降低研发成本、有针对性地开发出适合中国市场的产品以及利用中国优秀科技人才的战略目标，采取了研发人员本土化的策略。如IBM中国研究中心拥有的60多名研究人员全部是中国人;朗讯科技有限公司旗下的贝尔实验室更是拥有中国优秀的科研人员达500人之多。但研发机构人员的本土化同时也给跨国公司的研发管理带来了新的挑战。由于国情不同和文化差异，当跨国公司将其成熟的管理制度运用于中国的研发机构用来管理和激励中国的研发人员时，很容易产生中外双方的冲突和碰撞。因而跨国公司都非常注重中外文化的融合。通用电器(GE)在华研发中心为了适应中国的国情和中国人的习惯，在管理中加入了许多“中国特色”，在福利待遇上与美国的研发机构有所不同，如四餐(包括夜宵)免费，免费发放工作服，免费为员工租房，医疗费100%报销等。许多跨国公司的研发机构都努力创造一种既有西方式管理的科学性又有东方式管理的艺术性的管理文化，使跨国公司丰富的研发管理经验能与中国文化实现有机的与和谐的交融，增强中国本土研发人员的认同感和归属感，提高了研发活动的效率。
 2、不同知识背景、不同专业技能人员的相互协作。研发活动同样是一项团队合作活动，只有紧密协作，各展所长，才会形成无与伦比的团体创造力。因此，跨国公司在华研发机构一般都会建立许多职能交叉的专家小组，将涉及到产品开发的各种职能，如技术开发、产品测试、市场开发、用户培训等融为一体，让每个人都能了解新产品开发的全过程和相关工作。例如，爱立信软件研发中心不仅有软件开发人员，还有一些从事技术服务的市场营销人员，他们同技术人员一起完成软件的开发工作。而在IBM的研发中心内，不仅有计算机通信方面的专业人才，还有从事语言翻译和文字编辑的人员，甚至还有从事美工和工业设计人员，他们共同完成产品的开发。
 3、宽松的有利于个人成长的研发环境。研发活动是一项创造性的活动，研发人员一般都具备很高的知识素养，高效的研发活动只有在宽松的管理环境下才能顺利地开展。跨国公司在华研发机构大多采用非命令式的宽松的人性化管理方式，多方参与共同承担风险的决策方式和鼓励冒险和奖励冒险的激励方式。IBM中国研发中心的人员就经常到IBM位于日本、美国的IBM实验室与那里的同事一起工作，了解和掌握IBM乃至IT行业最先进的研究成果。微软的研究员只要觉得需要，就可以按自己的计划进行，经费问题已经远离他们的关心范围。大部分研发机构都不对其研发人员的行为加以严格的约束，而崇尚自我管理。在一项对跨国公司研发人员的问卷调查中，82%的人员认为个人才能可以得到充分发挥，而对公司环境的满意程度更是高达90%。宽松的研发环境最大限度地调动了研发人员的积极性和主动性，激发了他们的活力和创造力。此外，跨国公司还非常注重研发人员的培训，摩托罗拉公司规定其研发人员每年必须接受不少于40个小时的培训，与此相适应，公司每年支出相当于员工薪金总额的3%的费用用于员工的培训。
 4、过程与结果相结合的考核制度。考核制度在很大程度上决定着研发人员的行为导向。研发过程是一项对协作要求非常高的活动，既要求个人的高效，更注重团队的表现。因而，跨国公司在华研发机构在进行人员考核时，既重结果又重过程;既要考核个人的绩效，又要考核个人的协作能力。如贝尔实验室就在如下两个领域对员工的业绩进行考核：首先，考核工作结果。作为贝尔的员工，一年前你的主管会和你坐在一起给你制订今后一年你的工作目标、学习目标和发展目标等等，并在保证合理的基础上，征得双方的同意。一年后，贝尔实验室会根据已经双方同意的工作目标、学习目标，看你达到了没有，并以你的工作结果为基础进行考核。第二，贝尔更倾向于对工作过程的考核，即看你在工作中的具体行为。比如，你是不是一个只注重个人发展而不注重团队的人，你是不是能够与其他员工知识共享，你是否能带新员工，你是否愿意帮助遇到困难的员工，你是否愿意倾听别人的意见，等等。过程与结果相结合的考核制度实际上是要求员工既要能够“单打独斗”，又要能够“协同作战”，而这其实也就是研发人员最为重要的基本素质。
 三、对中国本土研发的启示
 1、必须重视自身R&D能力的培养，建立自己的R&D机构。跨国公司的研发机构对于其公司的发展有着不可估量的作用。一流的企业必须要有一流的研究院，未来技术创新的中心在企业，一个企业没有自己的研究院就不可能成为一流的企业。中国的本土企业要应对跨国公司的挑战，就必须要有自己的研发机构，从而提高企业的核心竞争力。我国的一些知名企业在这个方面已经先行一步，如春兰、联想、海尔等企业纷纷建立了自己的研究院并给企业带来了巨大的效益。同时，我们也可以组建研发战略联盟。在全球经济一体化的背景下，市场竞争已经从公司之问的竞争发展为与供应商和销售商结成紧密的战略联盟。与销售商联合，直接获取市场信息，从而克服牛鞭效应;与供应商联合，从整体上考虑公司的研发活动，从而提高研发活动的水平。
 2、必须要有高效的科研管理体制。中国的本土企业应该从科研活动的客观规律入手，结合本企业的实际情况，建立自己的灵活高效的科研管理机制。力争做到拥有一流的高科技人才、良好的创新氛围、顺畅的科研成果转化机制和拥有自主知识产权的核心技术和产品。构建超地域的网络型的研发组织，这正是未来跨国公司研发活动的新视角。跨国公司在华子公司的生产部门、销售部门、供应商、销售商以及大学和研究所构成了其在华的研发网络。从外部来说，它又同跨国公司本国的研发机构和跨国公司在其他地区设立的研发机构构成了全球的研发网络。通信技术的发展使得信息和技术在整个研发网络中的传播和共享变得畅通无阻，不同的地域和文化使得研发活动和组织学习兼收并蓄，而网络型的组织构架又加速了新知识和新技术的整合和吸收。
 3、充分利用外部资源。跨国公司在华研发机构实现了对外部资源的充分利用，比如各大跨国公司纷纷对中国的高校进行资助，并与不少高校及研究所开展了多样化的联合研究开发工作，IBM公司与清华大学软件技术中心共同建立了北京鼎新信息系统开发中心;福特汽车与复旦大学联合建立了汽车电子技术联合研究所;摩托罗拉与清华大学合作建立了摩托罗拉北京亚洲制造研究中心。同时，与中国本土有实力的企业的合作，如福特公司与山西大同汽车合作进行灵活燃料汽车的开发等等。而虚拟式研究中心更是将对外部资源的利用发挥到了极致。中国的企业在组织其研发活动时不应该仅仅把目光停留在本企业的内部，而应该积极地走出去、请进来，充分主动地利用外部资源。如创维集团从美国硅谷招聘世界顶尖的研发人员，并且在国内数十所高校内建立了创维的研究机构。而广东科龙集团更是同美国亚力桑那大学和中国科学院自动化所三方共建了研究所。我国的大型企业如果能够充分地利用国内和国外的科技资源，必将极大地增进企业的技术竞争力。
 4、应有计划地设立海外的R&D机构。直接在科技发达地区建立自己的研发机构，获取国际最先进的技术发展信息，跟踪和监视本行业科技发展的新动向并为我所用，是我国企业研发活动一条崭新的思路。而对于那些已经在海外投资设厂并具有一定的市场占有率的企业，则更应考虑在当地设立研发机构以开发适合当地市场的产品，进一步拓展自己的市场和技术空间。我国的一些先行的企业，如联想、华为等企业已经在海外设立了自己的研发机构，并取得了很好的效果。因此，到发达国家设立研发机构将成为我国企业提高技术创新能力的重要途径。