福建省南平是一个风景秀丽但交通不便的小城市，很难想像占据中国电池60%市场份额的南孚电池有限公司（以下简称“南孚”）会坐落在这里。南孚原本只是集体制小企业，但如今年销售额可达13亿元，每年以20%以上的速度增长。
　　规模本来和管理难度成正比，但在营业额从2002年的6亿元增长到2006年近13亿元的过程中，南孚的管理却越来越严密。

　　为直接控制渠道引进项目管理 target=_blank>ERP
　　北京加能电池销售中心（以下简称“加能”）是南孚华北的总代理，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其它牌子也纷纷找上门来。
　　加能认为，与其它供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对账上也没有出过大纰漏。
　　2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福等大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多客户。
　　这样的任务人工记录显然难以胜任，于是在2002年，面对供应商管理等诸多挑战，南孚引入了用友的项目管理 target=_blank>ERP软件中的存货、采购、销售和财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其它软件商的财务、生产制造等系统，但均无功而返，选择用友也只是抱着尝试的心态。
　　现在南孚只要打开计算机，就可以知道全国整体的库存量，当月的销量，根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产。
　　原来销售部门只是在汇总报表的时候才能看到销售数据，现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来，再跟第三方调查公司的数据进行比对后，南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向，据此及时调整。
　　南孚的手还伸向了供应商，和一些重要的并有合作意愿的供应商实现了对接。比如说上海一家供应新苯的供应商就可以通过查看南孚的数据库，根据自己产品在南孚的库存量提前安排生产。

　　会计部与运营部效果凸显
　　像加能这样的供应商只能感受到南孚的外部，而内里的变化只有南孚自己知道。南孚商务会计部最深的感触就是应收账款得到了解决，再也不用因为账务问题与销售部门争论。
　　2002年之前，两三千家的应收账款全都要靠手工记录，虽然总账上记了一笔应收账款，但是具体到每个客户就没法那么详细地记账，因此常常会发生总账经常跟客户的账对不上的事情，这时就是财务部门头最大的时候。由于南孚的销售方式是现销，新系统解决好对账问题后，应收账款的周期自然就下降了。
　　对生产运营部来说，这种感受也是非常强烈的。车间里一般在每周一都有个固定的下达计划时间，需要进行订单分解，之后如果出现变化，就需要调整和优化，但更多的是人为地来判断。
　　现在借助于信息系统，可以把制定计划相关的数据采集下来。而且可以应用“物料倒冲”法，通过入库的产品由系统自动算出用了哪些材料以及用量。预防式的管理方式使计划的准确率大大提高。这样做的结果是：对现场的物料把控，一方面涉及的面更宽，基本上生产相关的物料都能够涵盖，另一方面周期变短。
　　南孚希望通过这个系统逐步推进精细化管理，提高计划、物料以及订单交期的准确性，最终提高客户的满意度。

　　项目管理 target=_blank>ERP汇总内部管理体系
　　南孚的电子化管理全部体现在了项目管理 target=_blank>ERP的整个流程当中，这套系统实际上已经成为工厂整个内部管理体系的汇总。
　　在保持自己内部的管理模式的同时，也将项目管理 target=_blank>ERP系统中一些好的部分移植到自己内部管理中，包括资金控制、审批程序等。江浙一带有些企业把上项目管理 target=_blank>ERP变成企业权力交接的方法，比如将老臣子的权力收交给太子。而南孚在系统建设的过程中，有些管理权限也发生了变化。
　　虽然项目管理 target=_blank>ERP让南孚各方面的管理脱胎换骨，但从2002年至今，在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币。2003年被吉列收购后，吉列曾希望将其内部运作的系统介绍给南孚。但考虑到中国批发市场遍布全国，非常灵活的特点，南孚最终决定还是要量身定做自己的项目管理 target=_blank>ERP系统。事实证明这个决定没有错。
　　在大股东变成宝洁后，它也曾考虑改变南孚的系统。宝洁的系统可以做到材料输入后，每个产品的成本就一目了然，而这方面南孚还要靠人工完成。此外，在合同管理方面，现在的自动处理只涉及销售订单，而应收账款的合同、采购合同到目前为止也还是手工处理。
　　南孚还在高速发展，除了宝洁的要求之外，南孚自身也在向国际水平靠拢，这些对南孚在管理上提出了更高的要求。